Nové trendy v řízení organizací

Pro začátek bych rád zmínil hlavní tendence v řízení veřejné správy. Veřejná správa už delší dobu na celém světě prochází transformací ze starého modelu byrokratické administrativy k moderní službě řízené manažerskými technikami. Nové prvky řízení ve veřejné správě prosazované od 80. let 20. století se zásadně liší od starého modelu. Největší rozdíly spatřujeme v přerodu od procesně orientované a pravidly svázané správy k výkonově orientované veřejné službě s tlakem na minimalizaci nákladů. Zavádění moderních metod řízení, jako jsou systémy kvality, vnímáme jako prvek posilující efektivnost výkonu správy.

Podle odborných studií prochází veřejná správa už přes 25 let změnami, které můžeme popsat principy: zlepšování kvality řízení, orientace na výkon, kontrolu, zodpovědnost, rozvoj strategického řízení, optimalizace a zavádění IT, orientace na konkurenci a svobodnou volbu, poskytování odpovídajících služeb s vyšší přidanou hodnotou pro občana nebo zákazníka, uvolňování autority směrem k vyšší pružnosti rozhodování, důraz na řízení lidských zdrojů.

Pokud bych měl shrnout hlavní trendy ve veřejné správě, tak jsou to tyto: implementace vhodných manažerských technik a principů ze soukromého sektoru do organizací veřejné správy, orientace na služby, které jsou přizpůsobené potřebě klienta/občana a řízení se tržními mechanismy, například zaváděním faktoru konkurence do veřejných služeb.

Odborná literatura popisuje tři přístupy k řízení organizací veřejné správy. Britský přístup hovoří o změně od rigidní veřejné správy až po manažerské směřování v současnosti. Americký přístup se soustřeďuje na budování manažerské kultury s orientací na přejímání prvků soukromého sektoru. A evropský přístup je charakteristický postupným rozvojem se zaměřením na aplikaci práva a vědeckého řízení.

Nyní si popišme hlavní trendy v managementu organizací, které jsou spojeny s vyhledáváním nových adaptivnějších a efektivnějších způsobů organizování společností. Společným jmenovatelem všech trendů je navýšit výkonnost organizací, transformovat je tak, aby byly agilnější a konkurenceschopnější s cílem mít rychlejší přístup v rozhodování organizací.

Zaměřme se na tři trendy – obliquity, holakracii, a sebeřízení.

Obliquity je sebemotivované angažmá lidí v celé organizaci zdola. Manažer zadá úkol a čeká, že na řešení si přijde podřízený sám. Hlavní úlohou manažerů je podporovat změnu, nastolit směr, ale nestát v cestě změnám a nesnažit se za každou cenu změnu řídit.

Sebeřízení využívá jedinečný talent každého zaměstnance, který je propojován s ostatními talenty do takových aktivit, které doplňují a posilují činnost pracovního kolektivu. Zaměstnanci lépe hospodaří s časem, přebírají na sebe osobní odpovědnost a jsou spoluzodpovědní za dosažení definovaného poslání. Pro každodenní naplňování své osobní mise i poslání vůči ostatním vynakládají obrovské úsilí a energii.

Holakracie je tzv. řízení v kruhu skupinou lidí, kteří rozumí problému nejvíce a jsou za konkrétní oblast zodpovědní. Je to systém usnadňující řízení bez manažerů, fungující na principech svobody v práci, kdy jsou lidé v organizaci jako samostatní spolupracující podnikatelé spíše než jako závislí zaměstnanci. Kdo zná Baťovy metody a principy, tak jsou podobné jako baťovská „samospráva dílen“.

Společnosti si od holakracie slibují dynamický růst, větší flexibilitu a transparentnost. Navíc výrazně posiluje pravomoci, kreativitu a samostatnost zaměstnanců.

Čím může být taková metoda prospěšná? Na tuto otázku odpovídají manažeři ze zahraničních firem, kde se metoda zavádí, například takto: „Nechci manažersky nařizovat lidem, co všechno mají dělat. Mnoho lidí přikazování ani nechce a touží spíše po práci, která vychází z nich samotných. Lidé jsou schopni si uvědomit, co je baví a v čem jsou talentovaní, co mají rádi, a nechodí do práce jen kvůli svým výdajům, ale dělají něco, co je prospěšné a z čeho má užitek i okolí. Vytrácí se klasické řízení a stavíme na principu, že lidé sami určují, co chtějí dělat a jakou chtějí zastávat roli. Závazky si vytvářejí sami sobě ve vztahu k danému kolektivu, tím pádem mizí taková ta klasická manažerská struktura.“

Základem struktury organizace podle holakracie jsou týmy. To jsou základní stavební kameny organizace. Stavebními jednotkami rozhodně nejsou jednotlivci, oddělení, úseky nebo divize. Uvnitř týmů se jednotlivé role stanovují společně. Týmy navrhují svou strukturu samy a samy se také řídí. Vedení je situační, tedy tu neexistují „šéfové shora“. Projekt či oblast vede prostě ten či ta, koho či kterou dané téma zajímá a je k tomu kompetentní.

Při zavádění holakracie do organizace je důležité dostat principy metody do DNA organizace. Zadruhé je cílem to, aby každá skupina pracovala jako samostatný podnik – tak jako zmiňované baťovské samosprávné dílny.

Pokud by vás zajímala holakracie blíže, tak doporučuji knihu "Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World" od Briana J. Robertsona.

Poznámka: Text je přepisem audio služby Wolters Kluwer UpDate.