S KPI (key performance indikators, klíčové ukazatele výkonu) se trochu roztrhl pytel. Zdá se, že všichni odpovědní pracovníci, kteří mají na starost „fungování státu“ se zhlédli v jejich využití ve správních jednotkách státu. A zdá se také, že všichni byli na stejném školení, kde KPI byly sice pojmenovány, ale chyběla druhá část - systémy řízení. Již v předchozím článku KPIS ve státní správě - potenciál využívání1) jsem upozorňoval na to, že samotné KPI nejsou a nemohou být základem řízení, ale jen vhodným doplněním koncepčně vyřešeného a dobře implementovaného systému nepřímého řízení. Až toto nastane, vznikne další, rozhodně už snadnější problém, jehož správným řešením se stane využití KPI skutečnou pomocí při řízení státní správy. Jedná se v podstatě o techniku práce s KPI a jde o jejich správnou konstrukci a interpretační nástroje.
KPI ve státní správě - konstrukce a interpretace
Ing.
Tomáš
Kemmler
Konstrukce KPI
Zdá se to docela jednoduché. KPI je prostě nějaká hodnota, kterou měříme a chceme dosáhnout. Podívejme se na to ale z hlediska „státu“, tj. z hlediska celkového systému řízení. Jako managera „státu“ si představme nikoho menšího než předsedu vlády. A postavme si pracovně, sami pro sebe, tvrdou, ale naprosto srozumitelnou podmínku. Předseda vlády musí během jediného dne zjistit, jestli „mu stát šlape“, tj. jestli všechny jemu přímo podřízené složky fungují produktivně. Pro zjednodušení si zatím představme, že se bude jednat jen o ministerstva. Jak to předseda vlády zjistí? Umíme takový postup panu předsedovi nabídnout? Za současných představ o využití KPI to jistě nepůjde, bude na to potřebovat malou armádu kvalifikovaných, spolehlivých a výkonných úředníků. A až je jednou snad bude mít, tak to stejně v navrhovaných formách nepůjde moc rychle ani dobře.
Vložme mu tedy do úst krátkou větu, kterou zadá 1. ledna běžného roku (nejlépe ihned po novoročním projevu prezidenta, protože ve všech takových projevech se zjevně nebo skrytě taková podmínka zatím objevila):
„Plňte své poslání a produktivita všech zdrojů, využívaných ve státní správě, musí letos vzrůst!“
Jsou jen dvě možnosti. Buď to pan předseda vlády skutečně řekne, nebo to není „muž na správném místě“ (a to i v případě feminizace této funkce).
A co udělají odpovědní pracovníci?
1.
Postarají se o to, aby se produktivita začala vůbec měřit.
2.
Naleznou způsob, jak o tom předsedu vlády přehledně informovat.
Vlastně ani nemají šanci postupovat jinak.
Měříme produktivitu
Bez nějakého složitého zdůvodňování - už se samotného významu tohoto slova - budeme muset změřit především výkon.
Z minulého článku1) naprosto jasně vyplývá, že výkon můžeme měřit dvěma způsoby:
a)
Cílový, kvantifikovaný ukazatel, stanovený přímo v požadované fyzické hodnotě, která má být dosažena nebo ji lze předpokládat. Říkáme tomu „měření fyzických výkonů“. Například pro Ministerstvo zdravotnictví: počet přímo řízených nemocnic, počet státem spravovaných stanic lékařské pohotovostní nebo záchranné služby. Nebo pro Ministerstvo školství: počet provozovaných škol. Nebo pro Ministerstvo vnitra: počet provozovaných policejních stanic atd. ... Těchto ukazatelů bude pro jednotlivé organizační složky státu (dále jen „OSS“) poměrně málo a nelze je určit jinak než ze základní koncepce - strategického poslání příslušné organizační složky státu. Smyslem této části ukazatelů je vymezit kapacitní požadavky na organizační složky státu. Hodnoty se mohou rok od roku měnit v rámci strategického zadání, státní legislativy a volebních programů.
b)
Ukazatele typu „správně a včas“, tedy měření toho, jestli svou práci OSS stihly a udělaly dobře. Není pochyb, že právě ve státní správě bude těchto ukazatelů více a budou daleko přesněji mířit do práce a výkonnosti organizační složky státu. Dá se říci, že „od toho tady jsou“. V mnoha a mnoha parametrech bude hodně obtížné předvídat, kolik práce budou vlastně OSS během roku mít (například „distribuce prostředků státního rozpočtu“, ale i „vyřídit všechna podání občanů a institucí v zákonné lhůtě“), ale zato můžeme bezpochyby požadovat, aby svou práci udělali „správně a včas“, a to i bez uvozovek.
Zatímco měřitelné ukazatele fyzických výkonů typu a) si dovedeme představit a nebude těžké je konstruovat, tak měření typu „správně a včas“ je poměrně nový a málo používaný postup. Přitom je to skutečně plnohodnotné měření a velmi pomůže právě tam, kde přímý kvantifikovaný ukazatel nemá plnou vypovídací schopnost. Jestliže tedy ukazatel „počet podání občanů a institucí“ nedosáhne očekávanou výši (nebo ji přesáhne), budeme to velmi těžko interpretovat jako informaci o snížené nebo zvýšené výkonnosti, možná že ho užijeme jen nepřímo jako pomocnou indikaci. Ale jestliže jsme tato podání nevyřídili „správně a včas“, máme naprosto jasnou indikaci toho, že OSS nesplnila samotný účel své existence. A to vlastně není ani tak nepřímá indikace jako přímá konkrétní informace o nedostatečné výkonnosti.
Z podstaty obou těchto měření vyplývá, že dostaneme informace o dosažených fyzických výkonech (v konkrétních jednotkách), kde zadání je dáno působností OSS a procentní hodnocení „správně a včas“, kde zadání je velmi jednoduché, prostě všechno musí být „správně a včas“ na 100%. Můžeme bez problému sestavit požadavek, tedy plán, který později testujeme skutečně dosaženými hodnotami.
A. Příklad využití měřených cílů ve fyzických výkonech:
I------------------------------------------------I------------I--------------I I I Plán I Dosaženo I I I I (skutečnost) I I------------------------------------------------I------------I--------------I I Počet škol (Ministerstvo školství) I 50 I 52 I I------------------------------------------------I------------I--------------I I Počet služeben (Ministerstvo vnitra) I 200 I 198 I I------------------------------------------------I------------I--------------I I Počet stanic LZS (Ministerstvo zdravotnictví) I 30 I 35 I I------------------------------------------------I------------I--------------I I Délka spravovaných dálnic - km (Ministerstvo I 1 200 I 1 500 I I dopravy) I I I I------------------------------------------------I------------I--------------I I Apod. I I I I------------------------------------------------I------------I--------------I
Poznámka 1:
V podrobnějším zpracování lze samozřejmě použít metodiky „přepočtených hodnot“, tj. zohlednit počet provozovaných měsíců atd. Článek by při takové podrobnosti byl příliš dlouhý a nepřehledný, a bylo by to nošení dříví do lesa, tyto postupy jsou všeobecně známé a dobře zpracované.
Ze zcela jasných důvodů budeme muset pro hodnocení těchto výkonových ukazatelů sestavit ekonomickou, ale i fyzickou informační základnu, kterou nazveme „cena existence“. Jen tak můžeme dostat skutečně plnohodnotnou informaci o produktivitě zdrojů zajišťujících samotnou existenci (ryze fixní náklady).
B. Příklad měření „správně a včas“ (uvedeno pro Ministerstvo školství):
I------------------------------------------------I------------I--------------I I I Plán I Dosaženo I I I I (skutečnost) I I------------------------------------------------I------------I--------------I I Připravenost maturit I 100% I 85% I I------------------------------------------------I------------I--------------I I Distribuce rozpočtových prostředků I 100% I 105% I I------------------------------------------------I------------I--------------I I Schválení osnov a učebnic I 100% I 100% I I------------------------------------------------I------------I--------------I I Atd. I I I I------------------------------------------------I------------I--------------I
Na tomto měření je zajímavé, že můžeme identifikovat hodnotu vyšší než 100% a bude to skutečně plnohodnotná informace.
Velmi častým protiargumentem je otázka: „a kdo to určí?“ Zpravidla není vůbec žádný problém s hodnotou „včas“. Jen výjimečně nejsou stanoveny termíny a i v těchto případech je „pozdě“ dobře zjistitelné. Standard slova správně je ovšem daleko obtížnějším zadáním. Můžeme postupovat dvěma způsoby:
1)
„Správně“ je odvozeno od stanoviska „zákazníků“ příslušného procesu, tj. oněch 105% v plnění „Distribuce rozpočtových prostředků“ v našem příkladu získáme jako průměr (vážený průměr, kde vahou je velikost prostředků) stanoviska všech institucí, které prostředky obdržely. Dojde-li k rozporu, je to jen dobře, protože standard slova „správně“ bude předmětem diskuse a rozhodnutím odpovědného orgánu. Možná se najdou i případy (procesy), kdy tento standard nejen, že není definován, ale dokonce nemá ani kdo rozhodnout (říkáme tomu „neřízené procesy“ a většinou se v praxi podnikatelé nestačí ani divit, kolik jich lze identifikovat a stav napravit, a jak jednoduché to je).
2)
Správně je definováno státní legislativou, vnitřní legislativou OSS nebo přímým příkazem (volební a koaliční programy, úkol ze zasedání vlády). Tento postup je v hospodářské praxi využíván například tím, že „správně“ je určeno auditem kvality. Je vysoce pravděpodobné, že v práci OSS najdeme případy, kdy slovo „správně“ nebude mít nejen svůj legislativou chtěný a měřitelný standard, ale že nebude dokonce ani dost jasně definován výstup, který by se měl měřit. V tom případě ovšem platí ještě důrazněji: Už aby se s tím začalo.
Poznámka 2:
V pokročilém použití tohoto měření je možné a velmi návodné používat celé skupiny měření, kde „lépe a dříve“ má svou interpretaci „nad 100%“, a kde ne. Důslednou aplikací metodologie Balanced Scorecard můžeme také dostat vážený průměr všech měření „správně a včas“. Takové číslo má potom excelentní interpretaci - umožňuje vyhodnotit celkové provozní náklady výkonu (tedy bez ceny existence) proti celkové výkonnosti. Stanovení vah pro využití Balanced Scorecard bude testem strategického řízení OSS, zkušenosti ukazují, že je to skutečně klíčový strategický proces. Co je důležitější a co méně, je otázka, na kterou manageři velmi těžko, a dokonce dost neradi odpovídají, protože ve skutečnosti nemají promyšlenou hierarchii ve strategických záměrech.
K hodnocení produktivity výkonů potom musíme (hlavně z ekonomických podkladů) velmi přesně určit „cenu výkonů“ (bez ceny existence), tedy například náklady na spotřební materiál, mzdy, energie, náklady na externí podporu atd.
Závěrem tohoto bodu jen pro zdůraznění:
Bez měření výkonů nelze o efektivním využití KPI ani uvažovat.
Konstrukce ukazatelů
Čisté měření fyzických výkonů je většinou vyjádřeno absolutním číslem, nikoliv poměrem. Měření (ukazatel) je jednoduché, klíčovým problémem je stanovení požadované hodnoty. Pro aktuální období mohou být čísla i vyšší i nižší než v období minulém. V každém případě se jednoznačně jedná o odvození od strategických cílů a samotného poslání OSS.
Vyšší vypovídací schopnost a také daleko intenzivnější interpretaci budou mít poměrové ukazatele sledující produktivitu. Za předpokladu, že výkon ve fyzických hodnotách bude měřen v souvislosti se strategickými cíli příslušné OSS, je konstrukce poměrových ukazatelů již jednodušší záležitostí. Vyjdeme znovu z oné „kouzelné věty“ a požadavku pana předsedy vlády: Plňte své poslání a produktivita zdrojů musí růst. Produktivita ze své vlastní definice je poměr výkonu a ceny zdroje. Dostaneme tak zcela jednoduchý, obecně platný a v podstatě úplně univerzální požadavek na konstrukci ukazatelů:
Výkon/cena zdrojů
S tímto ukazatelem nemůžeme udělat chybu a pro interpretaci má vynikající vlastnost. Musí růst. Je to přesné a úplné promítnutí základního zadání hypotetického předsedy vlády.
Čitatel zlomku
Kterýkoliv parametr měření výkonu se může stát hodnotou čitatele. Jak přímo měřený fyzický výkon, tak měření typu „správně a včas“ v procentech. Pro skutečně plnou vypovídací schopnost můžeme dokonce do čitatele dosazovat hodnoty, které máme k dispozici, ale původně jsme je ani použít nechtěli (říkáme tomu testovací KPI). Ve skutečně plné implementaci bychom měli po šéfovi příslušné OSS chtít, aby takových čitatelů našel dostatek i sám, on přece musí vědět, čeho chce dosáhnout. Managersky dobře připravený šéf OSS bude takové parametry výkonu chtít i po svých podřízených (asi se zprvu bude divit, kolik i vysokých úředníků nebude schopno svůj výkon definovat, měřit a možná ho i přesněji popsat).
Z konstrukce ukazatelů typu „správně a včas“ je také vidět, jak vysokou vypovídací schopnost mají. I při snížení nákladů (zejména „cena výkonu“) bude rozhodně zajímavé, zda nedošlo k tomu, že „za méně peněz jsme získali tak málo muziky, že je to celé kontraproduktivní“. Naopak nedodržení požadavku rozpočtové odpovědnosti (česky „přešvihnutí rozpočtu“) lze ještě konfrontovat s výrazně vyšším plněním úkolů.
Pokud se „utratilo“ víc některých zdrojů (například mzdových prostředků, nebo nákladů na externí podporu), může to být vyváženo jejich rostoucí produktivitou, a to nebude při celkovém hodnocení tak zlé.
Jmenovatel zlomku
Zpočátku bychom měli důsledně trvat na tom, že dost přesně určíme cenu existence a cenu výkonu. To je ovšem na samostatný článek, zde je jen upozornění na tento nezbytný datový vstup. Účetní osnova založená na druhovém členění je hodně nepružná, umožňuje manipulace, a tím také dezinterpretaci výsledků. Pro skutečně plošné využití bude nutná nařízená a velmi pečlivě konstruovaná a také důsledně kontrolovaná účetní osnova.
Do jmenovatele potom můžeme napsat v podstatě libovolnou, správně určenou cenu zdroje. Je to až neuvěřitelně jednoduché, zkuste si to představit na vlastním pracovišti. Pro pozdější srovnávání různých OSS (rozhodně jeden z hlavních cílů využívání KPI ve státní správě) ale bude jistě třeba určit některé typické a povinné jmenovatele, například:
-
cenu odpisů, nájmů movitých prostředků a služeb IT (cena existence),
-
cenu nájmů a odpisů nemovitostí (cena existence),
-
mzdové prostředky (osobní náklady, cena výkonů),
-
cenu tzv. nákladů pracovního komfortu (součet mnoha většinou menších položek typu PHM, spotřební materiál, cestovné, DHIM, poštovné a služby spojů - cena výkonů),
-
cenu tzv. variabilních nákladů, tj. nákladů, pro které existují přímé spotřební normy (bude jich velmi málo, pokud vůbec nějaké - cena výkonů).
Poznámka:
Do těchto pěti kategorií by se měly vejít všechny nákladové položky. Lze ale použít i menší skupiny nákladů, například náklady na vzdělávání lze určitě dobře vložit do jmenovatele k čitateli měření „správně a včas“.
Členění nákladové struktury k tomu, abychom dostali
relevantní
srovnání ceny existence a ceny výkonů, musí být standardní, pokud chceme srovnávat mezi OSS. Ale není to hlavní podmínka. Členění musí být především dlouhodobě stabilní. Potom dostaneme v každém poměrovém ukazateli to nejdůležitější, trend v konkrétní OSS. A ten můžeme interpretovat vždy a bezchybně. Musí být rostoucí.Takto konstruované ukazatele jsou dostatečně invariantní vůči změnám, kterým se nelze vyhnout. Jsou to změny v OSS v důsledku politických rozhodnutí. Změna agendy ministerstva nebo změna v pravomocích (předání na obce) není žádným argumentem proti stavu, kdy produktivita zdrojů klesá. To je vždy a v každém případě špatně. Změny děláme přece právě proto, aby státní správa byla produktivnější.
Interpretace
výsledkůZkušenosti s využíváním KPI v hospodářské praxi jednoznačně ukazují na potřebu velmi jednoduché a až průzračně návodné prezentace se zcela nepochybnou interpretací. Dlouhodobá práce s KPI potvrdila, že rozhodující je grafická prezentace, opřená o tzv. spidergrafy. Není to žádná epochální novinka, tyto grafy jsou používány dost běžně. Klasicky se používají pro zobrazení skutečnost/plán nebo srovnání např. s mediánem v odvětví. Jejich plnohodnotné využití vynikne až v souvislosti s předchozím bodem „konstrukce ukazatelů“, postaveným na stále základní myšlence a zadání: Produktivita zdrojů musí růst (a tím pádem i ukazatelé). Můžeme tak dostat dva obrázky, ze kterých na první pohled vidíme kvalitu řízení s vysokou vypovídací schopností.
Skutečnost/plán
Jestliže začneme na jednotlivé paprsky grafu vynášet u každého ukazatele požadavek (plán) a poměr skutečně dosažené hodnoty a hodnoty požadované (plánované), dostaneme velmi hezký obrázek, kde první informací je tzv. jednotkové kolo - zobrazení hodnoty 100% (nebo koeficientu 1). Reprezentuje to požadavek „plnění požadovaných hodnot - plnění poslání OSS“. Druhým bodem na stejném paprsku je poměr dosažené a požadované hodnoty. Tímto postupem testujeme hodnoty všech výkonových ukazatelů (u měření „správně a včas“ je požadavkem přímo jednotkové kolo - 100%). Ceny zdrojů testujeme obráceným poměrem, tj. plán/skutečnost, abychom získali potřebou grafickou podobu - úspora = úspěch. Jestliže jsme spotřebovali více, než byl plán (rozpočet), plníme na méně než 100%. Tím dostaneme i v těchto hodnotách požadavek růst = správný vývoj.
Srovnání skutečnost/plán provedeme tak, že jednotkové kolo reprezentuje přesně plnění plánu a nepravidelný obrazec reprezentuje skutečnost.
Příklad
Vzor výsledků a „interpretace na první pohled“
Zadání příkladu
Pro příklad jsme zvolili hypotetické ministerstvo dopravy (dále jen „MD“). Všechna čísla jsou náhodná, slouží pouze k tomu, abychom ukázali vypovídací schopnost metody a nereprezentují skutečnou práci MD.
Pro popis výkonů a produktivity jsme vybrali:
I------------------------------------------I---------I-------I-------I-------I I Výkony a ceny I Zkratka I Loni I Plán I SK I I------------------------------------------I---------I-------I-------I-------I I Výkony ve fyzickém měření I I------------------------------------------I---------I-------I-------I-------I I Rozpočtová disciplína I ROZ I 100% I 100% I 100% I I------------------------------------------I---------I-------I-------I-------I I Počet km provozovaných dálnic I KMD I 1 400 I 1 500 I 1 550 I I------------------------------------------I---------I-------I-------I-------I I Počet km provozovaných silnic I. třídy I KMS I 4 500 I 5 000 I 5 500 I I------------------------------------------I---------I-------I-------I-------I I Počet připravovaných legislativních I LP I 19 I 20 I 22 I I podkladů I I I I I I------------------------------------------I---------I-------I-------I-------I I Počet podání občanů a institucí I POI I 480 I 500 I 530 I I------------------------------------------I---------I-------I-------I-------I I Výkony ve fyzickém měření I I------------------------------------------I---------I-------I-------I-------I I Vyřízení podání občanů a institucí I OIV I 95% I 100% I 100% I I------------------------------------------I---------I-------I-------I-------I I Předání silnic do provozu I PSD I 70% I 100% I 100% I I------------------------------------------I---------I-------I-------I-------I I Podklady pro legislativní činnost I PLČ I 90% I 100% I 100% I I------------------------------------------I---------I-------I-------I-------I I Distribuce rozpočtových prostředků I DRP I 95% I 100% I 100% I I------------------------------------------I---------I-------I-------I-------I I Ceny I I------------------------------------------I---------I-------I-------I-------I I Cena existence ministerstva I CE I 1 450 I 1 500 I 1 560 I I------------------------------------------I---------I-------I-------I-------I I Cena výkonu ministerstva I CV I 2 350 I 2 500 I 2 460 I I------------------------------------------I---------I-------I-------I-------I I Osobní náklady ministerstva I ON I 420 I 500 I 550 I I------------------------------------------I---------I-------I-------I-------I I Náklady na externí podporu I NEX I 230 I 250 I 280 I I------------------------------------------I---------I-------I-------I-------I I Náklady pracovního komfortu I NPK I 280 I 300 I 250 I I------------------------------------------I---------I-------I-------I-------I I---------------------------------------------I---------I-------I------------I I I I SK/PL I Letos/loni I I---------------------------------------------I---------I-------I------------I I Km silnic a dálnic/cena existence I KM/CE I 104% I 111% I I---------------------------------------------I---------I-------I------------I I Distribuce rozpočtových prostředků/cena I DRP/CE I 96% I 98% I I existence I I I I I---------------------------------------------I---------I-------I------------I I Počet podání občanů a institucí/cena výkonu I POI/CV I 108% I 105% I I---------------------------------------------I---------I-------I------------I I Km silnic a dálnic/cena výkonu I KM/CV I 110% I 114% I I---------------------------------------------I---------I-------I------------I I Distribuce rozpočtových prostředků/cena I DRP/CV I 102% I 101% I I výkonu I I I I I---------------------------------------------I---------I-------I------------I I Vyřízení podání občanů a institucí/cena I OIV/CV I 102% I 101% I I výkonu I I I I I---------------------------------------------I---------I-------I------------I I Počet podání občanů a institucí/cena I POI/ON I 96% I 84% I I osobních nákladů I I I I I---------------------------------------------I---------I-------I------------I I Distribuce rozpočtových prostředků/cena I DRP/ON I 91% I 80% I I osobních nákladů I I I I I---------------------------------------------I---------I-------I------------I I Vyřízení podání občanů a institucí/cena I OIV/ON I 91% I 80% I I osobních nákladů I I I I I---------------------------------------------I---------I-------I------------I I Podklady pro legislativní činnost/cena I PLČ/ON I 91% I 85% I I osobních nákladů I I I I I---------------------------------------------I---------I-------I------------I I Vyřízení podání občanů a institucí/náklady I OIV/NPK I 120% I 118% I I pracovního komfortu I I I I I---------------------------------------------I---------I-------I------------I I Počet podání občanů a institucí/náklady I POI/NPK I 127% I 124% I I pracovního komfortu I I I I I---------------------------------------------I---------I-------I------------I I Podklady pro legislativní činnost/náklady I PLČ/NPK I 120% I 124% I I pracovního komfortu I I I I I---------------------------------------------I---------I-------I------------I
U příkladu si všimněte, že bychom kombinací měřených výkonů a ceny zdrojů asi našli mnoho dalších ukazatelů, které bychom mohli považovat za podstatné. Bude na ministrovi dopravy, aby vybral ty, které souhrnně ukazují na práci ministerstva a které budou použity uvnitř ministerstva pro jednotlivé útvary.
V každém případě je patrné, že s tabulkou nebo sloupcovými grafy prostě nemůžeme splnit onu podstatnou podmínku pana předsedy vlády - přehled o práci všech ministerstev za jediný den.
Interpretace
ze spidergrafu:
Pravou polovinu grafu jsme vyhradili pro měřené výkony a porovnání cen zdrojů. Na první pohled (a to doslova) vidíme, že plánované výkony byly splněny nejméně v plánovaných hodnotách, ale zdroje, které byly spotřebovány ve větší hodnotě, než jsme předpokládali, jsou osobní náklady a náklady na externí podporu na úkor nákladů pracovního komfortu a ceny existence. Přitom ale první ukazatel „Rozpočtová disciplína - ROZ“, tj. měření toho, jestli MD vyšlo s těmi prostředky, které mělo k dispozici, je v pořádku. Při srovnání všech nákladů potom dokonce zjistíme, že MD utratilo na svoji činnost cca o 4% méně než loni. Vytvořili jsme tak prostor pro mnohastránkovou analýzu, vysvětlování, zdůvodňování a hodnocení „do ztracena“. Z těchto ukazatelů totiž nejsme schopni říci, jestli je to všechno dobře, nebo ne.
Podívejme se nyní na levou polovinu grafu. Opět na první pohled vidíme, že produktivita osobních nákladů byla nižší, než jsme chtěli, ostatní parametry jsou překročeny. Závěr zní: Ministerstvo dopravy přesunulo oproti plánu prostředky z jiných zdrojů do osobních nákladů, a tím snížilo jejich produktivitu. A tento závěr je cennější než složité analýzy.
Nyní se ještě zeptejme na klíčovou otázku:
Roste produktivita zdrojů?
Trend produktivity:
Ještě vyšší vypovídací schopnost má druhý typ zobrazení, srovnání stejných ukazatelů s předchozím obdobím. Použijeme jej výhodně zejména u ukazatelů produktivity, tedy poměrových ukazatelů typu výkon/cena zdrojů. Využijeme jednoduché podmínky:
U
n+1
/ Un
> 1Tedy jinými slovy ukazatel (produktivita) musí růst.
Jednotkové kolo potom reprezentuje onu základní podmínku (100% = hodnota předchozího období) a druhý bod na stejném paprsku je dosažená hodnota. Na první pohled nyní vidíme plnění základní podmínky. Vzor prezentace a
interpretace
(viz s. 9).Srovnali jsme všechny ukazatele s loňskými čísly. Tedy hledáme trend.
Interpretace
je opět velmi přehledná a jednoduchá. Skutečnost, že MD přesunulo prostředky do osobních nákladů, je ještě více alarmující, protože produktivita těchto prostředků prudce klesla.
Celkový závěr zvoleného příkladu:
Hypotetické MD místo toho, aby pomocí nákladů pracovního komfortu vytvořilo podmínky pro produktivní spotřebu osobních nákladů, utrácí neproduktivně peníze na mzdy.
Tato jediná věta je cennější než mnoho a mnoho nevýznamových informací, než zdlouhavé zdůvodňování jednotlivých položek. Zadání, které jsme v počátku článku položili jako základní podmínku, ministerstvo nesplnilo, a to přesto, že ušetřilo proti loňsku peníze a splnilo své úkoly ve fyzickém měření, dokonce ve větším objemu.
Poznámka 1:
Postup lze bez problémů modifikovat pro sezonní pohled. „Předchozím obdobím“ může být minulý rok, ale také vybrané období minulého roku (například první kvartál atd.).
Poznámka 2:
Velmi vhodným doplněním jsou tzv. rozdílové grafy, které umožňují průběžně hodnotit vývoj položek ve srovnání s plánem nebo skutečností minulého období. To už ale patří do úplného systému controllingu. K tomu se bude stát ve správě svých organizací blížit asi dost dlouho. Přesto by možná bylo dobré, kdyby takový systém odpovědní pracovníci alespoň prostudovali, aby implementace zvolených nástrojů odpovídala budoucím požadavkům.
Shrnutí
Z jednoduchého obrazce, kde vše vidíme na první pohled, můžeme identifikovat vývoj příslušné OSS a celá
interpretace
netrvá déle než 10 min.Splnili jsme tedy zadání z úvodu tohoto článku:
Předseda vlády nemusí strávit více než jeden den ročně nad tím, aby zjistil, jestli každá jednotlivá OSS dokázala splnit zadání.
A ještě mu zbude večer na přemýšlení o rekonstrukci vlády.
1) Publikováno v časopise UNES č. 12/2013, s. 3. Dostupné na http:// http://www.ucetnikavarna.cz/archiv/dokument/doc-d43770v54975kpi- ve-statni-sprave-potencial-vyuzivani/?search_query=Ing.+Tom%C3%A1%C5%A1+Kemmler&search_results_page