Optimalizace výrobní struktury

Výrobní podniky jsou pod stále větším tlakem ohledně snižování výrobních nákladů. Jsou proto nuceny optimalizovat výrobní procesy a zvyšovat jejich produktivitu. Požadavky na co nejlepší využití strojů, lidí a materiálů, které to s sebou nese, kladou na pracovníky výrobního managementu vysoké nároky z hlediska řízení a plánování produkce. Optimalizace ovšem neznamená pouze snižování nákladů. Pozitivního efektu lze dosáhnout zaměřením na výnosnější sortiment a vhodným řízením společných nákladů výroby.

Kdy vyrábí podnik efektivně? Tehdy, když produkuje sortiment uspokojující potřeby trhu s maximálním využitím všech výrobních faktorů, přičemž jsou v optimálním množství a proporci. Efektivnost lze chápat jako užitečnost, ale také jako výsledek, následek. Výsledkem podniku jsou poskytnuté služby a vyrobené produkty, tedy obecně výstupy podniku. Vznikají spotřebou výrobních faktorů, které coby vstupy podniku umožňují uskutečnění výroby. Při výrobním procesu v podniku tak dochází na jedné straně ke spotřebě podnikových výrobních faktorů, tj. ke vzniku nákladů, a na straně druhé k produkci výrobního sortimentu a služeb, tj. ke vzniku výnosů.

= VÝSTUPY / VSTUPY

= hodnota produktů (služeb) vyrobených za určité období.

= hodnota výrobních faktorů spotřebovaných na daný výstup.

Efektivnost lze chápat jak z technické, tak z ekonomické stránky:

Zabývejme se nyní právě ekonomickou efektivností výroby. Základními a velmi sledovanými ekonomickými kategoriemi jsou výnosy, náklady a jejich rozdíl, tedy hospodářský výsledek (zisk nebo ztráta). Efektivitu výroby je tak vhodné nejen sledovat, ale také pravidelně hodnotit. Pak můžeme uvádět do praxe nástroje zvyšování efektivity v širších ekonomických souvislostech.

Použijeme-li jako hodnotu výstupu můžeme vytvořit následující měřítka efektivnosti:

[1] VÝNOSY / NÁKLADY

[2] VÝNOSY /

První vztah se hojně používá v převrácené hodnotě a vyjadřuje = náklady /výnosy [2] se pro manažerské hodnocení finanční situace podniku využívá rovněž běžně, a sice s využitím kategorie zisku, jak uvidíme dále.

Ukazatel nákladovosti a měřítko efektivnosti lze považovat za charakteristiku

= skutečné náklady děleno náklady při optimální kombinaci výrobních faktorů.

Hospodárnost je často ztotožňována s efektivností, oba ukazatele se snaží vyjádřit dosažení co nejlepších výsledků při co nejnižších nákladech.

Pro zjištění výnosnosti prostřednictvím se nejčastěji vychází z hodnoty výstupu v podobě příp. provozního zisku:

[3] ZISK / VÝNOSY =

[4] ZISK / OBRAT =

[5] ZISK / NÁKLADY =

[6] PROVOZNÍ ZISK / CELKOVÝ = ROA (retům on assets) =

[7] ZISK / VLASTNÍ = ROE (retům on equity) =

Zisk je základním motivem podnikání, hojně využívaným kritériem při rozhodování a hlavním zdrojem samofinancování firmy. Zisk zajišťuje prostředky, díky nimž může podnik fungovat či se dále rozvíjet (investovat, růst). V současné době stále výrazněji vystupuje do popředí ekonomická kategorie peněžní tok (cash flow), zejména hodnotou provozního cash flow lze uvedené ukazatele efektivnosti výroby vhodně doplnit. Např. ROA (rentabilita aktiv) počítaná jako podíl provozního cash flow a bilanční sumy je ukazatel významně doplňující standardní ROA vycházející z provozního zisku. Zatímco prvně jmenovaný ukazatel vypovídá o schopnosti kapitálu přinést podniku peníze, druhý o výtěžnosti kapitálu vzhledem k účetní hodnotě zisku z provozní činnosti (tj. kolik korun provozního zisku přinesla za sledované období jedna koruna aktiv).

Je zřejmé, že transformace vstupů na výsledné produkty musí probíhat co nejefektivněji, tj. při přiměřených nákladech, nejvhodnější volbě výrobních postupů, dodržování bezpečnostních a ekologických podmínek. V silně konkurenčním světě musí produkce vycházet z požadavků trhu. Jestliže požadavky trhu jsou vysoké (poptávka je vyšší než nabídka), jedinými omezeními pro podnik jsou jeho výrobní kapacity a finanční prostředky. Z požadavků trhu vychází podnikatelský záměr, který představuje "objednávku vedení podniku". Tato "objednávka" upřesňuje zaměření výroby podle segmentu trhu, cílové struktury zákazníků, minimálních, příp. maximálních technických a ekonomických parametrů výrobku také pro předvýrobní etapu.

Na základě uvedených specifik lze efektivitu produkce řídit prostřednictvím klasických typů vedení (liniové řízení, projektové řízení), ale rovněž pomocí novějších metod, které umí navíc řešit nedostatky klasického řízení. Příkladem může být úspěšné zvládnutí konfliktu kompetencí, transparentní náhled na strukturu a jednotlivé aktivity firemních procesů. Podstatou takovýchto postupů managementu efektivity výroby (ale i služeb) je orientace na (nikoli činností či řízení lidí). Firemní procesy vytváří hodnoty a sledují cíle společnosti. Díky neustálému opakování procesů je lze systematicky průběžně řídit, měřit, hodnotit a následně podle potřeby měnit a optimalizovat ve smyslu

Procesní podnikové řízení umožňuje šetřit čas, personální, materiální a finanční zdroje, zefektivňovat jejich toky, odhalovat slabé a neefektivně vytížené články procesu, přesně definovat , plánovat organizaci, účinně dohlížet na realizaci činností, měřit výkonnost, a tak zvyšovat efektivitu a zisk firmy. Takto pojaté napomáhá realizaci vytyčených podnikatelských plánů a strategií, zvyšuje konkurenceschopnost firem na trhu, umožňuje pružně reagovat na změny jakéhokoliv charakteru a zavádět inovativní řešení.

Konkurenceschopnost každé firmy je dána kvalitou uspokojování potřeb zákazníků a efektivitou využívání dostupných zdrojů. Ke zlepšení obou těchto atributů může významně přispět kvalitní plánování založené na metodách operačního výzkumu a umělé inteligence.

Metody optimálního plánování a rozvrhování mohou výrazně ovlivnit a

Plánování se v dnešní praxi stále častěji provádí s využitím vhodných softwarových nástrojů. K plánování efektivity a kvality je nutné uvažovat všechna omezení a požadavky, jakými jsou nároky zákazníků a technická a organizační omezení, jinak by byl plán v praxi nepoužitelný. Efektivní softwarový nástroj implementující metody optimálního plánování celý proces plánování do značné míry zautomatizuje a především umožní optimalizovat plán ve smyslu snížení nákladů a zvýšení kvality.

Charakter produkce je prakticky v každé firmě velice komplexní. Vedení výroby musí zajistit složitou koordinaci zdrojů v dynamickém prostředí ovládaném měnícími se objednávkami a více či méně nespolehlivými dodávkami vstupních materiálů. I přesto musí lidé zodpovědní za řízení výroby opakovaně hledat odpovědi na základní otázky:

S požadovaným termínem, aniž ohrozíme již slíbené zakázky?

Zachrání situaci přesčas či prioritní dodání materiálu? Zvládneme dodat všechny zakázky v termínech, které jsme přislíbili?

Abychom co nejefektivněji směřovali k bezchybnému plnění všech termínů?

Opakované hledání kvalitní odpovědi na tyto otázky je základním předpokladem správně fungujícího plánovacího procesu. Správný plánovací proces pak vede k pozitivním efektům:

Jak hledat odpověď na tyto základní otázky? Plánování umožňují První systémy pro materiálové plánování výroby jsou známy jako (Materiál Requirements Planning) a MRP II (Manufac-turing Resources Planning). Současně řešily tři základní úlohy, a sice zajistit dostupnost vstupů pro výrobu a produktů pro expedici, udržovat minimální možnou úroveň skladových zásob a plánovat výrobní činnosti, nákupní aktivity a rozvrhy dodávek.

Stále více firem využívá v současnosti již velmi rozšířených komplexních informačních systémů (Enterprise Resource Planning). Předem si však konkrétní podnik musí zodpovědět otázku vhodnosti takového systému pro plánování flexibilní výroby (variantní řešení, změny detailů, stanovování termínů jednotlivých operací).

Na druhou stranu pro zaznamenávání dat o výrobě lze použít např. i který vyřeší potřebu flexibility a pro malé firmy poslouží rovněž jako plánovací software. Pro střední a větší podniky má však limity, např. neumožňuje reagovat na neustálé změny v objednávkách apod.

Existují také nadstavbové systémy (Application service provider) určené pro pokročilé plánování, modelování a optimalizace výroby, které rozšiřují funkčnost ERP řešení. Nástroje APS umožňují simulace situací (např. přijetí nové zakázky, výpadek stroje či dodávky) a plánovat tak do budoucnosti za účelem maximalizace efektivnosti využití výrobních prostředků.

Implementaci informačního systému musí předcházet hluboká analýza podnikových procesů, neboť co se zanedbá při analýze, to se následně při zavádění do provozu vymstí. Jde zejména o určení pravomocí, odpovědností a důsledné mapování procesů do nejmenších podrobností a provázaností.

nákladných informačních systémů pro plánování je zřejmé. Podnikové systémy jsou drahá řešení nejenom na pořízení, ale v konečném důsledku také na náklady na správu a údržbu, rozšiřování, školení uživatelů apod. Podnik se stává na implementační firmě závislým, je třeba kalkulovat s potenciálním růstem nákladů. V mnoha podnicích také přinesla implementace ERP rozčarování (zvlášť nepodařená), neboť se jedná o složitý proces významně ovlivňující podnikové procesy, jenž může narážet na odpor nejenom zaměstnanců, ale i vedení.

Uvedené nástroje plánování a optimalizování výroby a dalších podnikových procesů jsou založené na plánování využití materiálu a zdrojů. Je-li ve firmě některý z informačních systémů implementován, nabízí se využít filozofii systému (Just in time), jejíž aplikací dochází ke zlepšení firemních procesů. Koncept výroby JIT je založen na myšlence výroby pouze nezbytných položek v potřebné kvalitě, v potřebném množství a v nejpozději přípustných časech. JIT je zaměřen na eliminaci pěti základních druhů ztrát, plynoucích z nadprodukce, čekání, dopravy, udržování zásob a nekvalitní výroby (viz schéma na s. 30).

Kanban znamená v japonštině karta, štítek nebo lístek, dává podnět na zhotovení součástek (polotovarů) na předcházející výrobní stupeň, pro nově vyráběné součástky (polotovary) slouží jako identifikační karta. Hlavním cílem systému je na každém stupni výroby podporovat "výrobu na výzvu", která umožňuje bez větších investicí redukovat zásoby a zlepšuje přesnost plnění termínů (systém pull). Princip tahu - znamená výrobu finálního produktu až na základě konkrétních požadavků zákaznického pracoviště nebo cílového zákazníka. Charakteristikou pull systému je, že nedojde k výrobě zboží dříve, než na něj existuje adresný požadavek. Neexistuje výroba na sklad, kde by vyrobený materiál čekal na to, až je oddělení prodeje prodá.

Pro efektivní plánování, ale i samotné řízení vlastní výroby je nezbytná znalost chování a rozhodování spotřebitele, tedy zákazníka firmy.

 +---------------------------------------+ |            Podněty (stimuly)          | +-------------------+-------------------+ | 
Marketing
 4P:     |  Prostředí:       | |  - výrobek        |  - ekonomické     | |  - místo          |  - technologické  | |  - propagace      |  - kulturní       | |  - cena           |  - politické      | |                   |  - přírodní       | +-------------------+-------------------+  +-------------------------------------------------------------------+ |                      Černá skříňka spotřebitele                   | +-----------------------------------+-------------------------------+ |  Faktory ovlivňující kupujícího:  | Rozhodovací proces zákazníka  | |  - kulturní                       |                               | |  - sociální                       |                               | |  - osobní                         |                               | |  - psychologické                  |                               | +-----------------------------------+-------------------------------+  +------------------------------+ |  Odezva  – kupní rozhodnutí  | +------------------------------+ |  - volba výrobku             | |  - volba značky              | |  - volba prodejce            | |  - načasování koupě          | |  - volba množství            | +------------------------------+

Kupní rozhodovací proces má své fáze a je odhadnutelný na základě znalosti vlivů, které na chování zákazníka spolupůsobí. Mezi tyto vlivy patří bezpochyby kulturní prostředí, sociální prostředí (životní styl, sociální , role, vztahy), demograficko-ekonomic-ké vlivy a také vnitřní individuální vlivy (vnímání, postoje, učení, potřeby, osobnost potenciálního kupujícího). To vše působí na kupní rozhodovací proces ve všech jeho fázích, tj. při rozpoznání problému, hledání informací, hodnocení alternativ, samotném nákupním rozhodnutí, ale také při ponákupním chování. Sortimentní struktura tak musí pro zmírnění nežádoucích rozdílů mezi vyrobeným a prodaným množstvím respektovat také výstupy z průzkumu trhu.